To PIP pierwszy krok w strzelaniu pracownika?

Jest celem planu poprawy wydajności (PIP) udokumentowania wyników pracownika jako pierwszego krokiem do zwolnienia pracownika? Pips są popularnym tematem, ponieważ tak wiele organizacji robi je źle i używa ich z wszystkich niewłaściwych powodów na przykład, jako pierwszy krok do zwolnienia pracownika. Tak więc pracownicy są często zdezorientowani co do tego, co umieszczenie na PIP w rzeczywistości dla ich obecnego i przyszłego zatrudnienia.

Czytelnicy często pytają, jeśli chodzi o plany poprawy wydajności (PIPS), jak to robi menedżer? Czy menedżer jest właściwy, aby menedżer „łowił” informacje zwrotne od innych menedżerów na temat osoby, która zostanie umieszczona na PIP?

Na przykład, jeśli pracownik obsługuje swoją grupę klientów i jest umieszczony na PIP, w jaki sposób menedżer dowiaduje się, czy budowanie zaufania poprawiło się w zasięgu osoby w PIP? Skąd menedżer może wiedzieć bez pytania o opinie od grupy klientów? Czy to właściwa procedura? Również naprawdę pracuj Pip? Czy są to zwykle tylko początek papieru, aby zbudować obronę prawną, aby kogoś zwolnić?

Pips często udaje się pomóc pracownikom poprawić

Aby odpowiedzieć na te często zadawane pytania, Pips odniosły sukces wiele razy, a czasem też się nie udaje. Z zmotywowanymi pracownikami, którzy poszli na manowce, umieszczenie ich na PIP jest dla ciebie sposobem, aby w końcu zwrócić ich uwagę. Powinieneś porównać umieszczenie pracownika na PIP, aby uderzyć pracownika do góry nogami z dwoma do czterech, ponieważ nie wydawało się, że żaden inny coaching wydajnościowy nie pracował, aby przekonać ich, że ich wyniki wymagają poważnej poprawy.

(Naprawdę, w postawie bez użycia przemocy, z niektórymi pracownikami, wystarczy zwrócić ich uwagę. Musisz pomóc im zrozumieć, że ich problemy z wydajnością są poważne i że ich problemy z wydajnością są wystarczająco poważne, aby ostatecznie doprowadzić do rozwiązania zatrudnienia.)

Po udanej PIP kluczem do menedżera jest czujność. Nie możesz pozwolić pracownikowi wrócić do nawyków wydajności, które przyniosły mu lub jej PIP. Wymagane są ciągłe informacje zwrotne i wzmocnienie pozytywnych zmian pracownika.

Drugie pipy nie są zalecane

Nigdy nie chcesz robić drugiego PIP, ponieważ w pewnym momencie Twoi dorośli pracownicy muszą wziąć odpowiedzialność za własną wydajność i sukces. (Szczerze mówiąc, menedżerowie HR tak naprawdę nie lubią robić pips za pierwszym razem z powodu menedżerów i personelu zasobów ludzkich, jaki przyjmują na opracowanie i informacje zwrotne. I jeszcze raz są to dorośli. Prawidłowy?)

Aby odpowiedzieć na następną część typowych pytań, kierownikowi jest poufne pozyskanie informacji zwrotnych lub poprawy pracowników od innego menedżera, o ile menedżer jest klientem usługi pracownika. Ten wkład jest niezbędny, aby dowiedzieć się, czy pracownik PIP faktycznie poprawił się w oczach swojego klienta.

Menedżerowie nie mają czasu ani chęci spędzenia dni na obserwowaniu ramienia pracownika, który został umieszczony na PIP. Tak więc menedżer zależy od tej informacji zwrotnej.

Informacje zwrotne od innego menedżera są również odpowiednie, jeżeli drugi menedżer kieruje częścią pracy pracownika lub zespołu, w którym uczestniczy pracownik. Nie jest właściwe pozyskiwanie informacji zwrotnych od stałych pracowników, którzy są współpracownikami, chyba że nagabywanie jest częścią nieformalnego lub formalnego procesu opinii 360.

Możliwość rozwiązania zatrudnienia

PIP jest często początkiem dokumentów, które ostatecznie spowodują rozwiązanie zatrudnienia. To nie powinno być celem PIP, chociaż jest podejrzewane, w wielu organizacjach, że jest to-dlatego umieszczenie lub PIP ma tak negatywny wpływ na pracowników. Wynika to z faktu, że pomimo twoich najlepszych wysiłków pracownik nie może wziąć odpowiedzialności za swoje działania i poprawić się zgodnie z wymaganiami, aby odnieść sukces w pracy.

Mając więc na uwadze ten potencjał, musisz upewnić się, że na PIP:

• Cele są całkowicie istotne dla pracy,
• Istnieje wystarczająca ilość szczegółów, aby umożliwić pracownikowi odnieść sukces,
• W miarę możliwości cele są mierzalne, a jeśli nie mierzalne, oczekiwane wyniki są opisywane w taki sposób, że kierownik, HR i pracownik mogą uzgodnić, czy zostały osiągnięte, czy nie.

Spotykaj się z pracownikiem co kilka tygodni, aby omówić postępy. Dokumentuj wszystkie spotkania kontrolne i ich brak lub ich brak. Jeśli zauważysz niewielkie postępy, pomimo tych najlepszych wysiłków, nadszedł czas, aby rozważyć zwolnienie pracownika.

Należy pamiętać, że podane informacje, choć autorytatywne, nie są gwarantowane dla dokładności i legalności. Witryna jest czytana przez ogólnoświatowe przepisy dotyczące publiczności i zatrudnienia, różnią się w zależności od państwa i kraju. Proszę o pomoc prawną lub pomoc stanu, federalnych lub międzynarodowych zasobów rządowych, aby upewnić się, że Twoja interpretacja prawna i decyzje są prawidłowe dla Twojej lokalizacji. Ta informacja jest przeznaczona do wskazówek, pomysłów i pomocy.