Jak podejmować lepsze decyzje w pracy

Decyzje są w centrum wszystkich naszych codziennych działań kierowniczych i przywódczych. Niektóre decyzje są dość łatwe; istnieje polityka, która dyktuje prawidłową opcję, biorąc pod uwagę zestaw okoliczności. Inne, w tym wybory otaczające kierunek, rozwiązywanie problemów i inwestycje, są mniej zaprogramowane lub ustrukturyzowane i ogólnie wymagają wyższych stawek.

To ta ostatnia grupa nieustrukturyzowanych problemów testuje twoje umiejętności jako decydent i wpływa na twój ostateczny sukces jako menedżer. Wykonaj te problemy, częściej niż nie, a ty prosperujesz. Zbyt często bądźcie źle, a osoby odpowiedzialne za wybranie cię dla dodatkowych obowiązków stracą wiarę i spojrzą na osoby, których mogą zaufać z wielkimi decyzjami.

Uważaj na pozwalając emocjom nadmiernie wpływać na twoje decyzje

Emocje i duże, złożone decyzje nie mieszają. Albo motywują pośpiech do osądu, albo spowolniają nasz proces do pełzania. Kiedy czujemy presję, nasz logiczny mózg znajduje się w tle, podczas gdy reszta naszej szarej materii działa w nadgodzinach, aby dowiedzieć się, jak wyjść poza stres.

Przewodnictwo: Jeśli sytuacja jest emocjonalnie turbodoładowana, oprzyj się pośpiechu, aby zdecydować i cofnąć się i uzyskać pomoc w obiektywnym spojrzeniu na problem i opcje. Użyj narzędzi przedstawionych poniżej, aby pomóc w roztworzeniu i oceny opcji i oczekiwań.

Nie skupiaj się na pojedynczej ramce pozytywnej lub ujemnej

Badania pokazują, że w obliczu tego samego problemu opisanego jako pozytywny lub negatywny, podejmiemy różne decyzje. Opłaca się szukać rozwiązań złożonych problemów z wielu stron, dostosowując kadrowanie.

Przewodnictwo: Użyj wielu ramek i staraj się opracować niezależne decyzje dla każdej ramki. Na przykład, jeśli konkurent wykonuje nowy ruch na rynku, możesz postrzegać to jako wielki negatyw dla Twojej firmy. Ta rama może wymagać od samej odpowiedzi. Zamiast tego przekształć problem, aby wskazać, że konkurent postanowił skupić się na tym nowym obszarze i będzie mniej w stanie inwestować lub odpowiedzieć na swoje ruchy w innych obszarach. Twoim wyzwaniem jest teraz zidentyfikowanie potencjalnych obszarów możliwości, które ruch konkurenta pozostał odkryty. Kadrowanie robi różnicę.

Kultywuj „zaufanie, ale zweryfikuj” relację z danymi

Chociaż wszyscy mówimy o decyzjach opartych na danych, musimy wystrzegać się zakotwiczenia tylko na danych, które obsługują naszą pozycję i ignorowanie innych danych lub wyciąganie niedoskonałych wniosków z ograniczonych danych przed nami. I oczywiście jakość i niezawodność danych powinny być zawsze kwestionowane.

Przewodnictwo: Opieraj się po prostu narysowanie danych przed tobą i zapytaj: „Jakie dane potrzebujemy, aby podjąć tę decyzję?„Szukaj danych, które rzucają światło na tę kwestię, niezależnie od tego, czy obsługuje oni kierunek, czy odrzuca kierunek. Poproś o pomoc w ocenie kompletności i obiektywności danych oraz zachęć innych do zakwestionowania wniosków, aby zminimalizować szanse selektywnego interpretacji informacji.

Uważaj na pułapy decyzyjne, szczególnie w ustawieniach grupowych

Gdziekolwiek gromadzą się ludzie, przynosimy nasze uprzedzenia, historie i wartości, aby przynieść nasze myślenie. Struktura władzy lub problemy osobowości w ustawieniu grupowym mogą stłumić otwarte okno dialogowe. Grupy mają skłonność do zakochania się w swoim rozwiązaniu, tłumieniu celu i widoków zewnętrznych. Teoria sugeruje, że grupa powinna być w stanie podjąć decyzję lepszą od decyzji najmądrzejszej osoby w grupie. Istnieje jednak więcej niż kilka złożonych ludzkich zachowań, które przeszkadzają w tym idealnym, ale szlachetnym wyniku. 

Przewodnictwo: Sprowadź pomoc. Zaproś obiektywnego outsidera do monitorowania rozmów grupowych, zakwestionowania założeń i identyfikacji potencjalnych pułapek procesu. Ten prosty krok jest często ignorowany, ale jest tani i może potencjalnie powstrzymać ciebie i twojego zespołu przed zejściem z decyzyjnego klifu.

Uważaj na tendencję do zbyt łatwo odwracania decyzji

Podczas dostosowania decyzji na podstawie wyciągniętych wniosków lub dostępności nowych i przekonujących dowodów jest odpowiednie, zbyt wielu menedżerów padają ofiarą zwątpienia lub ciągłych wysiłków lobbingowych innych. Zbyt często zmień kurs, a stres i frustracja w twoim zespole wzrośnie. 

Przewodnictwo: Użyj dziennika decyzyjnego i przechwytywania w długiej formie, kwestii, ramach (ramach), założeniach, oczekiwań i ramie czasowej do oceny wyników. Spraw, by osoby zaangażowane w proces decyzyjny podpisuje dziennik! To niesamowite, jak zdecydowana staje się decyzja, kiedy musisz podpisać dokument wskazujący, że zgadzasz się z decyzją. I oczywiście upewnij się, że istnieje proces zarządzania zmianami, jeśli zdarzenia naprawdę wymagają dostosowania kursu.

Ucz się z wcześniejszych decyzji i poprawić

Podejdź do wzmocnienia możliwości podejmowania decyzji, tak jak program fitness, oceniając postępy i wyniki oraz odpowiednio dostosowując przyszłe zachowania.

Przewodnictwo: Zachowaj osobisty dziennik decyzyjny oprócz dziennika grupowego zaproponowanego powyżej. Spraw, aby praktyka regularne wracanie do tego dziennika i porównywanie wyników w porównaniu z oczekiwaniami. Jeśli różnią się materialnie, ponownie zbadaj twoje założenia. Szukaj wad w myśleniu lub problemach z danymi. Poświęć czas na refleksję nad wyciągniętymi wnioskami. Zmarowaj, w jaki sposób poprawisz proces następnym razem, gdy napotkasz podobną decyzję.

Naucz swojego zespołu, aby podejmować lepsze decyzje

Żyjemy i pracujemy w świecie projektów i zespołów, a skuteczni menedżerowie inwestują czas w pomaganie zespołom w nauce poruszania się po lepkich problemach związanych z decyzją.

Przewodnictwo: Wszystkie powyższe lekcje dotyczą grup. Naucz zespoły, jak korzystać z wielu ramek, jak ocenić potrzeby danych i jak ocenić integralność danych. Naucz ich unikać pułapek, angażując obiektywnych osób z zewnątrz i wymagaj od nich rejestrowania decyzji i oczekiwań. Jeśli zespół będzie istniał więcej niż czas trwania indywidualnego projektu, pociągnij zespół do odpowiedzi.

Najważniejsze na razie:

Decyzje dają życie działaniom, a jako guru późnego zarządzania zasugerował Peter Drucker, „Działania w teraźniejszości są jedynym sposobem na stworzenie przyszłości." Z mojego doświadczenia wynika, że ​​menedżerowie, którzy celowo pracują nad wzmocnieniem skuteczności decyzyjnej, prosperują. Nie tylko podejmują wielkie decyzje, które wprowadzają działania w ruch, ale opracowują średnią mrugnięcia, która robi wrażenie na bossach i zyskuje dodatkowe obowiązki. Przestrzyj podsumowanie swoich decyzji i wdrożyć celowy proces podejmowania bardziej skutecznych decyzji i wzmocnienie skuteczności z czasem.