4 typowe problemy z ocenach wyników

Menedżerowie nie pomyczają się z oceną wydajności na tak wiele sposobów, że trudno jest zidentyfikować je wszystkie. Niektóre problemy mają związek z ogólnym systemem oceny wyników, a inne problemy są wynikiem spotkania jeden na jednego, które odbywa się na interakcję oceny.

Problemy systemowe rzadko są pod kontrolą jednego menedżera. Są one tworzone przez ludzi, którzy opracowali system oceny wyników, do którego proszeni są menedżerowie, zwykle starszy zespół kierowniczy i personel zasobów ludzkich.

Oto czterech dużych problemów menedżerów i pracowników doświadczenia w wynikach wyników. Jeśli masz jasność co do problemów, masz możliwość rozwiązania problemów.

Oceny wyników są coroczne

Zacznij od faktu, że oceny wyników są zwykle coroczne. Pracownicy potrzebują opinii i planowania celów znacznie częściej niż co roku. Menedżerowie mogą potrzebować uczestniczyć w corocznym planie oceny wyników, ale mają oni uprawnienia do regularnych informacji zwrotnych oprócz corocznej oceny wyników.

Pracownicy potrzebują co tydzień, nawet codziennie, informacji zwrotnych. Ta informacja zwrotna sprawia, że ​​skupiają się na swoich najważniejszych celach. Zapewnia im również coaching rozwojowy, aby pomóc im zwiększyć ich zdolność do wniesienia wkładu. Informacje zwrotne rozpoznają ich również za ich wkład.

Pracownicy potrzebują i najlepiej reagują na jasne oczekiwania ze strony swojego menedżera. Informacje zwrotne i ustalanie celów co roku po prostu nie ograniczają ich w nowoczesnym środowisku pracy. W tym środowisku cele ciągle się zmieniają. Prace jest w stałej ocenie dla znaczenia, znaczenia i wkładu.

Klient potrzebuje zmiany wraz z taką częstotliwością, że tylko zwinny reaguje w odpowiednim czasie. To właśnie informowanie zwrotne w zakresie wydajności należy wykonać zwarte i z poważną reaktywnością w odpowiednim czasie.

Ocena wyników jako wykład

Menedżerowie, którzy nie znają nic lepszego, dokonują oceny wydajności w jednokierunkowym wykładzie na temat tego, jak pracownik dobrze się spisał w tym roku i jak pracownik może poprawić. W jednym przykładzie małej firmy produkcyjnej pracownicy zgłosili HR, że uważali, że spotkanie planowania rozwoju wydajności miało być rozmową.

Ich menedżer używał 55 z 60 minut, aby wykładać pracowników sprawozdawczych na temat ich wydajności, dobrego i złego. Informacje zwrotne pracowników zostały przeniesione do mniej niż pięć minut. To nie jest punkt w ocenie wyników dyskusji-dwukierunkowa dyskusja ma kluczowe znaczenie, więc pracownicy czują się wysłuchani i słuchani.

Ponadto, gdy menedżer powie pracownikowi o problemach związanych z pracą lub niepowodzeniem w ich wynikach, pracownicy nie słyszą nic innego, co menedżer ma do powiedzenia, że ​​jest to pozytywne na temat ich wyników.

Tak więc kanapka zwrotna, w której menedżerowie chwalą pracownika, a następnie udzielają pracownikowi negatywne informacje zwrotne, które po raz kolejny są przestrzegane przez pozytywne informacje zwrotne, jest nieskutecznym podejściem do dostarczania potrzebnych informacji zwrotnych.

To jest problem z kombinacją. Najlepsze oceny wyników to dwukierunkowa dyskusja i koncentrują się na pracownikom oceny własnego wyników i ustalania własnych celów na ulepszenia.

Ocena wyników i rozwój pracowników

Oceny wyników rzadko koncentrują się na rozwijaniu umiejętności i umiejętności pracownika. Nie zapewniają zobowiązań czasu i zasobów od organizacji w zakresie tego, w jaki sposób będą zachęcać pracowników do rozwijania swoich umiejętności w zakresie zainteresowania pracownika.

Celem oceny wydajności jest przekazanie informacji zwrotnych rozwojowych, które pomogą pracownikowi nadal rozwijać się w ich umiejętnościach i zdolności do przyczynienia się do organizacji. Jest to okazja menedżera, aby zorganizować wyraźną wymianę na temat tego, czego oczekuje organizacja i większość potrzeb i potrzeb od pracownika. Co za utracona szansa, jeśli menedżer korzysta z spotkania w jakikolwiek inny sposób.

Oceny wyników i płacenie

W czwarty sposób, w jaki oceny wyników często zbliżają. Kiedy ocena staje się decydującym czynnikiem w decyzjach dotyczących podwyższeń pracowników, traci zdolność do pomagania pracownikom w nauce i rozwoju.

Będziesz szkolić pracowników, aby ukryć i ukrywać problemy. Ustawią swojego menedżera, aby w przyszłości będą się ślepić przez problemy lub problem. Przyniosą tylko pozytywne na spotkanie oceny, jeśli są normalnym pracownikiem.

Nigdy nie oczekuj uczciwej dyskusji na temat poprawy wyników pracownika, jeśli wynik dyskusji wpłynie na dochód pracownika. Czy to nie ma doskonałego sensu? Wiesz, że tak, więc po co tam iść? Powinien to być jeden element systemu ustawiania wynagrodzeń.

Poinformuj swoich pracowników, że opierasz się na szerokim zakresie czynników i powiedz im, jakie są czynniki w Twojej firmie co roku. Pracownicy mają krótkie wspomnienia i musisz im co roku przypominać o tym, jak podejmiesz decyzje dotyczące wzrostu.

Jeśli Twoja firma ma podejście w całej firmie i wiele firm robi to w dzisiejszych czasach. Będziesz miał wsparcie i kopię zapasową, ponieważ wszyscy pracownicy otrzymają tę samą wiadomość. Twoim zadaniem będzie wzmocnienie wiadomości podczas spotkania oceny wyników.

Połączenie oceny z szansą pracownika na zwiększenie wynagrodzenia neguje najważniejszy element procesu-cel, jakim jest pomoc pracownikowi w rozwoju i rozwoju w wyniku informacji zwrotnej i dyskusji na spotkaniu oceny wyników.

Dolna linia

Jeśli możesz wpłynąć na te cztery duże problemy w ocenie wydajności, przejdziesz długą drogę do użycia, w tym roli, w której głos pracownika odgrywa znaczącą rolę. Jest to właściwy sposób podejścia do oceny wyników.