Co wielcy menedżerowie robią inaczej

Wielcy menedżerowie łamie każdą zasadę postrzeganą jako konwencjonalna mądrość w przypadku wyboru, motywacji i rozwoju personelu. Więc stan Marcus Buckingham i Curt Coffman w Po pierwsze, złam wszystkie zasady: co robią najwięksi menedżerowie świata inaczej, Książka, która przedstawia ustalenia Gallup Press '(Gallup, Inc.) Wywiady z ponad 80 000 odnoszących sukcesy menedżerów.

Najbardziej imponującym rezultatem ustaleń dotyczących odnoszących sukcesy menedżerów jest to, że każdy wielki menedżer został zidentyfikowany na podstawie wyników wyników, które wytworzyli w swojej organizacji.

Ponadto rola zarządzania zasobami ludzkimi i informacjami rozwojowymi z książki jest rozszerzana o konkretne przykłady i zalecenia. Specjaliści i menedżerowie ds. Zasobów ludzkich mogą zastosować wyniki badań, aby rozpocząć sukces w karierze zarządzania.

Nowe podejście do rozwoju zasobów ludzkich

Wgląd najczęściej wyrażany podczas wywiadów z 80 000 menedżerów kwestionuje tradycyjne przekonania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Tysiące wielkich menedżerów stwierdziło odmiany tego przekonania:

„Ludzie tak bardzo się zmieniają. Nie marnuj czasu, próbując włożyć to, co zostało pominięte. Spróbuj wyciągnąć to, co zostało. To jest wystarczająco trudne."

Implikacje tego wglądu dla szkolenia i rozwoju wydajności są głębokie. Zachęca do opierania się na tym, co ludzie mogą już dobrze zrobić, zamiast próbowaćRozwijaj swoje słabsze umiejętności i umiejętności.

Tradycyjny proces poprawy wydajności identyfikuje konkretne, średnią i poniżej obszarów wydajności. Sugestie dotyczące poprawy, werbalnej lub w formalnym procesie oceny, skupiają się na rozwijaniu tych słabości.

Zamiast tego wielcy menedżerowie to ocenić talenty i umiejętności każdej osoby. Następnie zapewniają możliwości szkolenia, coachingu i rozwoju, które pomogą osobie zwiększyć te umiejętności. Rekompensują lub zarządzają słabościami danej osoby.

Na przykład, jeśli zatrudnisz osobę, która nie ma umiejętności ludzi, ale ma ogromną wiedzę na temat produktu, zróżnicowana grupa pracowników może utworzyć zespół obsługi klienta, który go obejmuje. Inni pracownicy o doskonałych umiejętnościach ludzi sprawiają, że jego słabość jest mniej widoczna. Organizacja jest w stanie wykorzystać swoją wiedzę o produktach, zajmując się problemami z jakością produktu.

Czy to oznacza, że ​​wielcy menedżerowie nigdy nie pomagają ludziom poprawić ich nieodpowiednich umiejętności, wiedzy lub metod? Nie, ale zmieniają swój nacisk na obszary, w których pracownik ma już talent, wiedzę i umiejętności.

Cztery istotne prace dla wielkich menedżerów

Buckingham i Coffman identyfikują cztery zwroty akcji na konwencjonalne podejścia, które dodatkowo określają różnice w taktykach opowiadanych przez menedżerów.

• Wybierz osoby na podstawie talentu.
• Ustalając oczekiwania dla pracowników, ustal właściwe wyniki.
• Motywując jednostkę, skup się na ich mocnych stronach.
• Rozwinąć osobę i znaleźć odpowiednią pracę dla osoby.

Wybierz osoby na podstawie talentu

Podczas wywiadów Gallup menedżerowie stwierdzili, że wybrali pracowników na podstawie talentów, a nie doświadczenia, edukacji lub wywiadu. Gallup zdefiniował talenty, badając podlewanie potrzebne do osiągnięcia w 150 odrębnych rolach. Talenty, które zidentyfikowali, to:

• Staranie: dążenie do osiągnięć, potrzeba wiedzy specjalistycznej, dążenie do uruchomienia przekonań
• Myślenie: skupiona, zdyscyplinowana i osobista odpowiedzialność
• Odniesienia: poczuj empatię, zwróć uwagę na różnice indywidualne, zdolność do przekonania

Specjaliści ds. Zasobów ludzkich mogą skuteczniej wspierać menedżerów linii, jeśli zalecają metody identyfikacji talentów. Realistyczne testy i wywiady behawioralne to kilka metod, które można wybrać. Podczas sprawdzania tła poszukaj wzorców aplikacji talentów. Jeśli kandydat rozwija każdą nową pozycję, jaką kiedykolwiek uzyskała od zera, ma wysoką zdolność do zastosowania swojego talentu.

Ustalić właściwe wyniki dla oczekiwań pracowników

Według Buckingham i Coffman wielcy menedżerowie pomagają każdemu w ustaleniu celów i celów, które są zgodne z potrzebami organizacji.

Wielcy menedżerowie pomagają każdemu pracownikowi zdefiniować dwa elementy:

• Oczekiwany wynik celów i celów
• Ich sukces po zakończeniu; Potem zejdą z drogi

Większość prac wykonuje osoby, które nie są pod ciągłym nadzorem menedżera. Biorąc pod uwagę ten fakt, warto pozwolić pracownikowi określić właściwą drogę do osiągnięcia swoich celów. Niewątpliwie wybiorą ścieżki, które czerpią z ich unikalnych talentów i zdolności do wniesienia wkładu.

Specjaliści ds. Zasobów ludzkich (HR) mogą wspierać to podejście przez menedżerów coachingowych w bardziej partycypacyjnych stylach. Można ustalić systemy nagród, które rozpoznają menedżerów, którzy rozwijają zdolności innych. HR powinien promować ustanowienie celów w całej organizacji w celu zwiększenia wydajności.

Podczas motywowania jednostki skup się na mocnych stronach

Menedżerowie powinni docenić różnorodność ludzi w grupie roboczej, State Buckingham i Coffman. Uznają, że „pomaganie ludziom w staniu się bardziej tym, kim już są”, najlepiej wspierać ich rozwój i sukces.

Na przykład, jeśli wyzwaniem jest pragnienie pracownika, upewnij się, że zawsze ma trudne, trudne zadanie. Jeśli członek personelu woli rutynowe zadania, wyślij bardziej powtarzalną pracę w swoim kierunku. Jeśli lubią rozwiązywać problemy dla ludzi, mogą wyróżniać się w serwisie pierwszej linii.

Znajdź odpowiednią pracę dla każdej osoby

Zadaniem menedżera nie jest pomaganie każdemu, co nadzorują, rozwija się. Ich zadaniem jest poprawa wydajności. Aby to zrobić, muszą ustalić, czy każdy pracownik ma właściwą rolę.

Ponadto muszą współpracować z każdą osobą, aby ustalić, co to znaczy poprawić rolę i zrozumieć, w jaki sposób ich umiejętności przyczyniają się do wydajności w organizacji.

Dla niektórych osób może to oznaczać sięganie po awans; Dla innych może to oznaczać rozszerzenie obecnej pracy. Tradycyjnie ludzie uważali, że jedynym wzrostem w miejscu pracy była „w górę” drabiny promocyjnej.

Ta metoda myślenia jest przestarzała. Buckingham i Coffman twierdzą, że powinieneś „stworzyć bohaterów w każdej roli."

Menedżerowie nie muszą prowadzić pracownika do przysłowiowej drabiny, muszą jedynie pomóc pracownikom w budowaniu umiejętności i umiejętności w zakresie zdolności bocznej-zdolność do poruszania się bocznie na stanowiskach lub podejmowania większej liczby zadań eksperckich w ich obecnej roli.

Profesjonalista HR musi dokładnie zrozumieć pozycje i potrzeby w całej organizacji, aby pomóc każdemu doświadczyć odpowiedniego dopasowania pracy.

Zapoznaj się z talentami i możliwościami każdej osoby w Twojej organizacji. Zachowaj doskonałą dokumentację testowania, aplikacji o pracę, oceny wyników i planów rozwoju wydajności.

Opracuj proces promocji i zatrudniania, który wspiera umieszczanie ludzi na pasujących pozycjach. Ustal możliwości rozwoju kariery i plany sukcesji, które podkreślają, że nadaje się do roli, zamiast doświadczenia i długowieczności w roli.

Jako profesjonalista HR, jeśli możesz pomóc menedżerom i przełożonym w Twojej organizacji w zrozumieniu i zastosowaniu tych koncepcji, pomożesz stworzyć udaną organizację silnych i utalentowanych ludzi.