Nowo promowany menedżer znów jest debiutantem

Ciężka praca nad opracowywaniem nowego menedżera zaczyna się w momencie promocji. Niestety, zbyt wielu menedżerów starszych, całkowicie to myli. Identyfikują osobę o „potencjałów przywódczych”, rozszerzają promocję, sfinansują kurs szkoleniowy, a następnie znikają, pozostawiając menedżera po raz pierwszy na rozbicie i często zawodzi.

Ta wadliwa formuła jest bolesna dla wszystkich osób zaangażowanych i kosztownych dla organizacji. Niestety proces ten powtarza się w różnych organizacjach.

Skonfigurowanie awarii

Wielu menedżerów wyraża rozczarowanie sposobem, w jaki zostali inicjowani na stanowiska kierownicze. Menedżerowie po raz pierwszy często opisują, że pozostawiono do „zatopienia lub pływania”w nowej roli. Uzbrojeni w niewielki kontekst dla wyzwań związanych z kierowaniem i rozwijaniem innych, menedżerowie debiutantów często uciekają.

Niektórzy starsi menedżerowie uważają, że podczas szkolenia zawodowego jest najlepszym i jedynym sposobem na nauczenie się zarządzania.

Jeśli jesteś zaangażowany w identyfikację przełożonych lub menedżerów po raz pierwszy, twoje zaangażowanie w następujące działania mentorskie i coachingowe znacznie zmniejszy szanse na wypalenie i porażkę menedżera po raz pierwszy. 

Pozostać zaangażowany

Pozostanie zaangażowane ma kluczowe znaczenie dla twojego nowego menedżera. Sukces lub porażka tej osoby jest twoją odpowiedzialnością. Są odzwierciedleniem ciebie i twojego przywództwa. Jesteś to winien sobie, nowego menedżera i rozszerzonego zespołu, aby zrobić wszystko, co w twojej mocy, aby pomóc w procesie uruchamiania sukcesu.

Wcześniej zdefiniuj podejście przywódcze i wartości

Pytanie, które możesz powtarzać regularnie, a to działa idealnie: „Pod koniec czasu z tym zespołem, co chcesz, żeby powiedzieli, że to zrobiłeś?" Ćwicz wyzwanie dla menedżerów na wszystkich poziomach, aby wyrazić to, co stoją i z czego chcą być znani. Podczas gdy perspektywy zmieniają się z czasem, prowadzenie tej działalności z nowym menedżerem zmusza ich do wyrażania ich wczesnej filozofii i wartości przywództwa.

Oferuj informacje zwrotne i do przodu

Nic nie przebije obserwacji w różnych ustawieniach, aby rozwinąć zrozumienie tego, gdzie dana osoba ma sukces i walczy. Chociaż nie musisz być stale obecny, mieszanka planowanych i spontanicznych obserwacji pomoże ci zaoferować znaczące opinie i wskazówki coachingowe.

Rozszerz programy szkoleniowe poza klasę

Zbyt często nauka kończy się programem szkoleniowym. Ciężko pracuj, aby pomóc menedżerowi wdrożyć, złożyć i rozszerzyć szkolenie poza faktyczne wydarzenie. Zachęcaj osobę do rozwoju i przedstawienia cię w planie akcji po programie. Pamiętaj, aby przejrzeć postępy przeciwko planowi podczas regularnych sesji coachingowych. 

Spotkaj się regularnie z nowym menedżerem

Zainteresuj się nowym menedżerem. Zadaj im pytania mające na celu pomyślenia o swoich interakcjach z zespołem. Pytania, które możesz zadać, to:

• Jak się masz?
• Co działa?
• Co nie jest?
• Jaka jest najtrudniejsza część nowej roli dla Ciebie?
• Jak się czujesz, że twój zespół reaguje na Ciebie?
• Dlaczego?
• Jak myślisz, co powinieneś z tym zrobić?
• Co zrobisz inaczej następnym razem?

Przepisać mentora

Twoje zaangażowanie w ten proces jest konieczne. Pomaga to jednak, jeśli nowy menedżer ma rówieśnika, z kim mógłby omawiać trudne problemy i dzielić się doświadczeniami. Posiadanie kogoś do zwrócenia się i działania jako przewodnik jest cennym atutem, gdy jest w nowej roli.

Rozpocznij je powoli

Daj początkowo nowy menedżer mniejszych zadań, aby zbudować pewność siebie, chyba że nie jest to możliwe. Ponieważ Twój menedżer wykazuje kompetencje na podstawach, zwiększ skalę i zakres wyzwań. Terminowe i celowe narażenie na coraz trudniejsze wyzwania będzie rozwój rozszerzenia i pomoże zidentyfikować dodatkowe mocne strony i luki.

Daj nowemu menedżerowi w pierwszym roku. 

Nie wszyscy są one zarządzane do zarządzania. Jeśli ty lub nowy menedżer zdecyduje, że nie działa, podaj ścieżkę wyjściową i pozwól jednostce powrócić do roli przyczyniającej się. Promocja nigdy nie powinna być więzieniem ani wyrokiem dożywotnim. Ta inicjatywa rozwojowa nie powinna również kosztować dobrego pracownika, ani sprawić, że poczują się porażką.

Rozwijanie talentów przywódczych w twoim zespole i w firmie oferuje niezwykły zwrot z inwestycji. Nie tylko przynosi korzyści wszystkim zaangażowanym w tym czasie, ale także tworzy kulturę mentoringu, która będzie nadal przynosić zwroty w przyszłości.