Jak naprawdę wygląda zaangażowanie pracowników?

Zaangażowanie pracowników tworzy środowisko, w którym ludzie mają wpływ na decyzje i działania, które wpływają na ich pracę. Koncepcja jest również znana jako uczestnictwo pracowników i zarządzanie partycypacyjnie.

Zaangażowanie pracowników nie jest celem ani narzędziem, jak praktykowane w wielu organizacjach. Jest to raczej filozofia zarządzania i przywództwa w zakresie tego, w jaki sposób ludzie są najbardziej umożliwiani przyczyniać się do ciągłego doskonalenia i ciągłego sukcesu ich organizacji pracy.

Solidnym zaleceniem dla tych organizacji, które chcą stworzyć wzmacniające, ciągłe ulepszanie miejsca pracy, jest zaangażowanie ludzi w jak największym stopniu we wszystkich aspektach decyzji i planowania pracy. To zaangażowanie zwiększa własność i zaangażowanie, zachowuje najlepszych pracowników i sprzyja środowisku, w którym ludzie decydują się na motywację i przyczynianie się.

Metody zaangażowania pracowników

Jak zaangażować pracowników w podejmowanie decyzji i ciągłe ulepszanie działań jest strategicznym aspektem zaangażowania i może obejmować takie metody, jak systemy sugestii, komórki produkcyjne, zespoły robocze, spotkania ciągłego doskonalenia, zdarzenia Kaizen (ciągłe doskonalenie), procesy działań naprawczych i okresowe dyskusje z przełożonym.

W przypadku większości procesów zaangażowania pracowników jest szkolenie w zakresie skuteczności zespołu, komunikacji i rozwiązywania problemów; rozwój systemów nagród i rozpoznawania; I często dzielenie się zyskami osiągniętymi poprzez wysiłki na rzecz zaangażowania pracowników.

Model zaangażowania pracowników

Dla ludzi i organizacji, które chcą zastosować model, najlepsze zostały opracowane z pracy Tannenbaum i Schmidt (1958) i Sadler (1970). Zapewniają ciągłe przywództwo i zaangażowanie, które obejmuje rosnącą rolę dla pracowników i zmniejszającą rolę dla przełożonych w procesie decyzyjnym. Kontinuum obejmuje ten postęp.

• Powiedzieć: przełożony podejmuje decyzję i ogłasza ją personelowi. Przełożony zapewnia pełny kierunek.
• Sprzedać: Przełożony podejmuje decyzję, a następnie próbuje zyskać zaangażowanie personelu, „sprzedając” pozytywne aspekty decyzji.
• Konsultować: Przełożony zaprasza wkład do decyzji, zachowując władzę do samodzielnego podjęcia ostatecznej decyzji.
• Dołączyć: Przełożony zaprasza pracowników do podjęcia decyzji z przełożonym. Przełożony uważa jej głos równy w procesie decyzyjnym.
• Delegat: Przełożony przekazuje decyzję innej strony.

Badania satysfakcji

W badaniu „Wpływ postrzegania stylu przywództwa, wykorzystania władzy i stylu zarządzania konfliktami na wyniki organizacyjne” Virginia P. Richmond, John P. Wagner i James McCroskey, naukowcy opracowali instrument do pomiaru zadowolenia pracowników za pomocą tego kontinuum (powiedz, sprzedaj, konsultuj, dołącz).

Ich badania odkryły, że:

Przełożony, który chce wygenerować pozytywny wpływ na satysfakcję z nadzoru, satysfakcję z pracy i solidarność oraz zmniejszenie niepokoju komunikacyjnego, powinien dążyć do skłonienia swoich podwładnych do postrzegania jej/jego jako użycia bardziej skoncentrowanego na pracownikach (konsultacja) Styl przywództwa.

Jednocześnie jednak przełożonego nie może być postrzegane przez pracowników jako abdykacja odpowiedzialności za podejmowanie decyzji.

Autorzy stwierdzili dalej:

Uważamy, że istnieje stosunkowo proste wyjaśnienie tego odkrycia. Style przywództwa, które zbliżają się do skoncentrowanego na pracownika (dołączanie) końca kontinuum znacznie zwiększają stopień, w jakim podwładne są proszeni o udział w podejmowaniu decyzji i/lub podjęcia decyzji sami.

Kiedy takie podejście staje się nadmierne, przełożony może być postrzegany jako abdykacja swoich obowiązków-Laissez-Faire Lider-a nawet opuszcza podrzędne. Podwładny może poczuć, że otrzymują większą odpowiedzialność niż ich pozycje, a zatem są przepracowane lub niedopłacone za oczekiwaną pracę. Można oczekiwać, że takie reakcje znajdą odzwierciedlenie w negatywnych wynikach typu obserwowanego w tym badaniu.

Stwierdzamy zatem, że chociaż przełożony powinien być postrzegany jako stosowanie stylu przywództwa skoncentrowanego na pracownikach (konsultacja), musi zachować rolę nadzorczą i uniknąć postrzegania odpowiedzialności za abdykację.

Odniesienie: tannenbaum, r. i Schmidt, w. „Jak wybrać wzór przywódczy." Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Przykłady etapów delegacji w akcji

Są to przykłady każdego etapu delegacji w akcji.

1. Powiedzieć: Przydatne podczas komunikowania się na temat problemów bezpieczeństwa, przepisów rządowych, decyzji, które nie wymagają ani nie proszą o wkład pracowników.
2. Sprzedać: Przydatne, gdy potrzebne jest zaangażowanie pracowników, ale decyzja nie jest otwarta na wpływy pracowników.
3. Konsultować: Kluczem do pomyślnej konsultacji jest poinformowanie pracowników na froncie dyskusji, że ich wkład jest potrzebny, ale przełożony zachowuje uprawnienia do podjęcia ostatecznej decyzji. Jest to poziom zaangażowania, który może najłatwiej wywołać niezadowolenie pracowników, gdy nie jest to jasne dla osób wprowadzających dane wejściowe.
4. Dołączyć: Kluczem do udanego połączenia jest to, że przełożony naprawdę buduje konsensus w sprawie decyzji i jest gotów zachować swój wpływ równy wpływowi, zapewniając wkład.
5. Delegat: Menedżer prosi osobę personelu raportowania o pełną odpowiedzialność za zadanie lub projekt z określonymi datami opinii, ponieważ menedżer pozostaje ostatecznie odpowiedzialny za osiągnięcie celu.