Wskazówki dotyczące odpowiedzialności zespołu zarządzania projektem

Odpowiedzialność, która ma kluczowe znaczenie dla sukcesu każdego projektu, nie oznacza, że ​​kierownik projektu musi opiekować. Taka taktyka często powoduje walkę i wrogość wobec kierownika projektu. Zamiast być jedyną osobą pociągającą ludzi do odpowiedzialności, lepszym podejściem, jakie może podjąć kierownik projektu, jest upoważnienie całego zespołu do utrzymania odpowiedzialności projektu. Oto sześć sposobów budowania odpowiedzialności w projekt:

01 z 06

Odpowiedzialność na spotkanie rozpoczynające

John Wildgoose/Getty Images

Spotkanie projektu to czas na podniecenie zespołu projektu projektem i ustaleniem oczekiwań dotyczących działania projektu. Ustalenie odpowiedzialności z góry jako podstawową zasadę projektu ma kluczowe znaczenie. 

Na spotkaniu rozpoczęcia sponsor projektu i kierownik projektu wyjaśniają swoje oczekiwania. Sponsor projektu zauważa, w jaki sposób będą pociągnąć do odpowiedzialności kierownika projektu i jak menedżer projektu pociągnie wszystkich innych.

Odpowiedzialność się nie kończy. Opierając się na tych punktach, kierownik projektu informuje członków zespołu, że oczekują, że będą oni ponieść im również odpowiedzialny zarządcę projektu. Kierownik projektu zauważa również, w jaki sposób oczekują, że członkowie zespołu będą się pociągnąć do odpowiedzialności. Wzywa się do siebie nawzajem, o ile wszyscy członkowie zespołu utrzymują profesjonalizm i szacunek wobec innych.

Oświadczenia te ustanawiają jasny system odpowiedzialności. Kierownik projektu jest ostatecznie odpowiedzialny za sukces projektu, ale aby odnieść sukces, menedżer projektu oczekuje, że wszyscy będą odpowiedzialni i pociągnąć do siebie nawzajem.

02 z 06

Podkreśl powiązanie zadań

Bernd Opitz/Stone/Getty Images

Projekty prawie zawsze obejmują współzależne zadania. W sekwencji projekt musi się zdarzyć, aby projekt się udał. Ponieważ kierownik projektu przedstawia zespołowi szczegóły projektu, kierownik projektu powinien być zamierzony w podkreśleniu, jak przecinają się zadania.

Czasami zadania działają jednocześnie. Może się to zdarzyć z konieczności lub w interesie wydajności. Po zakończeniu zadań ich produkty robocze są używane w kolejnym zadaniu. Struktura odpowiedzialności działa jak w powyższym przykładzie. Osoby pracujące nad kolejnym zadaniem utrzymują osoby pracujące nad poprzednimi zadaniami odpowiedzialnymi.

Przez kierownika projektu pokazujące członków zespołu, w jaki sposób zadania odnoszą się do siebie i jak każdy członek zespołu musi wykonać dobrą pracę z korzyścią dla innych członków zespołu, kierownik projektu zachęca członków zespołu, którzy są odpowiedzialni.

Jeśli jeden członek zespołu nie może rozpocząć zadania, dopóki inny członek zespołu nie zakończy zadania, członek zespołu zależny jest zainteresowany sukcesem drugiego członka zespołu i będzie pociągnął do odpowiedzialności członka zespołu za terminowe i wysokiej jakości wyniki.

03 z 06

Uzyskaj publiczne zobowiązania dotyczące elementów działania

Obrazy bohatera/obrazy bohatera/obrazy Getty

Jednym z powodów, dla których menedżerowie projektów organizują spotkania zespołu, jest ustalenie kolejnych kroków na podstawie postępu projektu. Jeśli to możliwe, rzeczy powinno iść zgodnie z planem, ale kiedy pojawią się nieoczekiwane problemy, należy je rozwiązać. 

Bez względu na to, kto zgadza się rozwiązać problem, członek zespołu, który podejmuje zadanie, kierownik projektu powinien udokumentować, co należy zrobić, a kiedy należy go zakończyć.

Pozycja działania powinna być następnie zawarta w notatkach spotkania lub w dzienniku elementów akcji. Różne filozofie zarządzania projektami robią to inaczej. Kluczem jest zapisanie elementów akcji w przyszłości.

04 z 06

Publicznie kontynuuj elementy akcji

10 000 godzin/obrazy cyfrowe/getty

Kiedy członkowie zespołu podejmują zobowiązania, cały zespół musi być w stanie polegać na wykonaniu zadania. Zapisanie tych zobowiązań jest świetne, ale zadania należy wykonać.

W miarę przypisywania zadań kierownik projektu powinien śledzić, aby członkowie zespołu trzymali się słowa. Najlepszą częścią udostępniania odpowiedzialności jest to, że menedżerowie projektów nie muszą być złym facetem.

Gdy kierownik projektu ustanowi atmosferę odpowiedzialności, nie ma potrzeby, aby menedżer projektu był wkurzony kimś, kto nie przestrzega. Dynamika grupy zajmie się sytuacją. Presja rówieśnicza może działać pozytywnie. Kierownik projektu musi jedynie zwrócić uwagę na element działania i pozwolić odpowiedzialnej osobie zabranie głosu.

Od czasu do czasu kierownik projektu może wymagać zadawania pytań na temat tego, dlaczego zobowiązanie nie zostało spełnione, ale zwykle osoba odpowiedzialna będzie na błędach, błędnych obliczeniach lub barierach i podejmie nowe zobowiązanie do ukończenia oryginalnego elementu działania i elementu działania i być może odpokutować za wszelkie upadki w zakresie wydajności.

05 z 06

Konfrontuj słabą wydajność

Gary Burchell/Taxi/Getty Images

Słaba wydajność członka zespołu projektowego jest problemem, z którymi menedżerowie muszą poradzić sobie z szybkim i dyplomatycznym. Jeśli inni członkowie zespołu projektu zobaczą słabe wyniki, ich motywacja spadnie, a ich wyniki prawdopodobnie spadną odpowiednio.

Jednak menedżerowie projektów nie mogą być Buzzsaws, ograniczając słabymi wykonawcami, gdy nie spełniają oczekiwań. Jest to równoważenie między szybkim obsługą rzeczy i radzeniem sobie z nimi humanitarnymi.

Słaba wydajność nie znika sama w sobie. Nie można jej pozwolić, ale menedżerowie projektów muszą pozwolić sobie na słabe wykonawców czas na skorygowanie ich zachowania, gdy zwrócono mu uwagę. 

06 z 06

W razie potrzeby eskaluj problemy z wydajnością

Obrazy tetra/obrazy getty

Jeśli obsługa słabej wydajności jeden na jednego nie działa, kierownik projektu musi eskalować problem do przełożonego członka zespołu. Jeśli to się nie powiedzie, sponsor projektu może wymagać interwencji.

Przed eskalacją problemu do sponsora projektu kierownik projektu powinien wyczerpać wszystkie inne opcje. W przypadku słabej wydajności kierownik projektu powinien być konkretny wśród sponsora projektu i wydawać zalecenia dotyczące rozwiązania problemu.

Jeśli kierownik projektu chce, aby członek zespołu doradził na przykład menedżer drugiej linii, kierownik projektu powinien to powiedzieć. Jeśli kierownik projektu chce zastąpienia członka zespołu, kierownik projektu powinien złożyć takie żądanie. Kierownik projektu powinien zapewnić opcje i podkreślić zalety i wady każdej opcji.