Lista kontrolna procesu zarządzania wydajnością

Oceny wyników, recenzje wydajności, formularze oceny, jakkolwiek chcesz je nazwać, nazwijmy je odejście. Jako samodzielny, roczny atak, ocena wyników jest powszechnie nie lubiana i unikana.

W końcu, ile osób w Twojej organizacji chce usłyszeć, że w zeszłym roku były mniej niż doskonałe? Ilu menedżerów chce stawić czoła argumentom i zmniejszonym morale, które mogą wynikać z procesu oceny wyników?

Ilu nadzorców uważa, że ​​ich czas jest dobrze spotykany profesjonalnie na dokument? Ponadto najważniejsze wyniki oceny wydajności, z pracy każdej osoby, mogą nie być zdefiniowane ani mierzalne w obecnym systemie roboczym. Uczyń system oceny o krok trudniej.

Jeśli prawdziwym celem oceny wydajności jest rozwój pracowników i poprawa organizacyjna, rozważ przejście do systemu zarządzania wydajnością. Skoncentruj się na tym, co naprawdę chcesz stworzyć w zarządzaniu wydajnością organizacji i rozwoju pracowników.

W ramach tego systemu będziesz chciał użyć tej listy kontrolnej, aby poprowadzić swój udział w procesie zarządzania i rozwoju wydajności. Możesz także użyć tej listy kontrolnej, aby pomóc Ci w bardziej tradycyjnym procesie oceny wydajności. Lista kontrolna zawiera kroki potrzebne do odniesienia sukcesu w dowolnym systemie zarządzania wydajnością.

Jeśli postępujesz zgodnie z listą kontrolną, zaoferujesz system zarządzania wydajnością i rozwój, który znacznie poprawi proces oceny, którym obecnie zarządzasz. Pracownicy poczują się lepiej z uczestnictwem, omawianiem ich wkładu i przyjrzeniem się sposobom poprawy ich wyników. System zarządzania wydajnością może nawet pozytywnie wpłynąć na wydajność-i to jest twój cel. Prawidłowy?

Przygotowanie i planowanie zarządzania wydajnością

Na froncie inwestuje wiele pracy w celu poprawy tradycyjnego procesu oceny pracowników. W rzeczywistości menedżerowie mogą poczuć się tak, jakby nowy proces był zbyt czasochłonny.

Jednak po założeniu celów rozwojowych czas na zarządzanie systemem bardzo się zmniejsza. Każdy z tych kroków jest podejmowany przy uczestnictwie i współpracy pracownika, aby uzyskać najlepsze wyniki.

Zarządzanie wydajnością i rozwój w ogólnym systemie pracy

• Zdefiniuj cel pracy, obowiązki zawodowe i obowiązki.
• Zdefiniuj cele wydajności z wymiernymi wynikami.
• Zdefiniuj priorytet każdej odpowiedzialności pracy i celu.
• Zdefiniuj standardy wydajności dla kluczowych elementów pracy.
• Otrzymuj międzyczasowe dyskusje i przekazuj informacje zwrotne na temat wydajności pracowników, najlepiej codziennie, podsumowanych i omawianych przynajmniej kwartalnych. (Zapewnij pozytywne i konstruktywne informacje zwrotne.)
• Zachowaj zapis wydajności poprzez krytyczne raporty incydentów. (JOT zauważa o wkładach lub problemach w całym kwartale, w pliku pracowniczym. Skoncentruj się zarówno na pozytywnych, jak i negatywnych aspektach wydajności pracownika)
• Zapewnij możliwość szerszych informacji zwrotnych. Użyj 360-stopniowego systemu sprzężenia zwrotnego, który zawiera informacje zwrotne od rówieśników, klientów i osób, które mogą im zgłaszać.
• Opracuj i zarządzaj planem coachingowym i ulepszenia, jeśli pracownik nie spełnia oczekiwań.

Natychmiastowe przygotowanie do spotkania planowania rozwoju wyników

• Zaplanuj spotkanie planowania rozwoju wydajności (PDP) i zdefiniuj przed pracownikami w celu opracowania planu rozwoju wydajności (PDP).
• Pracownicy dokonuje przeglądu osobistych wyników, dokumentuje komentarze samooceny i zbiera potrzebną dokumentację, w tym wyniki zwrotu 360 stopni, jeśli są dostępne.
• Przełożony przygotowuje się do spotkania PDP, zbierając dane, w tym dokumentację pracy, raporty i wkład innych osób znających pracę personelu.
• Obaj sprawdzają, w jaki sposób pracownik działa wbrew wszystkim kryteriom i zastanawiają się nad obszarami potencjalnego rozwoju.
• Opracuj plan spotkania PDP, które zawiera odpowiedzi na wszystkie pytania dotyczące narzędzia do rozwoju wydajności z przykładami, dokumentacją i tak dalej.

Spotkanie procesu rozwoju wydajności (PDP)

• Ustanowić wygodne, prywatne otoczenie i relacje z osobą.
• Omów i uzgodnij cel spotkania, aby stworzyć plan rozwoju wydajności.
• Członek personelu omawia osiągnięcia i postępy, które osiągnął w ciągu kwartału.
• Członek personelu identyfikuje sposoby, w jakie chciałby dalej rozwijać swoje profesjonalne wyniki, w tym szkolenia, zadania, nowe wyzwania i tak dalej.
• Przełożony omawia wyniki w kwartale i sugeruje sposoby, w jakie członek personelu może dalej rozwinąć swoje wyniki.
• Dodaj myśli przełożonego do wybranych obszarów rozwoju i poprawy pracownika.
• Omów obszary porozumienia i nieporozumienia oraz osiągnąć konsensus.
• Zbadać obowiązki zawodowe na nadchodzący kwartał i ogólnie.
• Zgadzam się na standardy wydajności dla kluczowych obowiązków zawodowych.
• Wyznacz cele na kwartał.
• Omów, w jaki sposób cele wspierają osiągnięcie biznesplanu organizacji, cele działu i tak dalej.
• Zgadzam się na pomiar dla każdego celu.
• Zakładając, że wydajność jest satysfakcjonująca, ustanowić plan rozwoju z pracownikami, który pomaga mu rosnąć profesjonalnie w sposób ważny dla niego.
• Jeśli wydajność jest mniejsza niż zadowalająca, opracuj pisemny plan poprawy wydajności i zaplanuj częstsze spotkania zwrotne. Przypomnij pracownikowi o konsekwencjach związanych z ciągłą słabą wydajnością.
• Przełożony i pracownik omawiają informacje zwrotne pracowników i konstruktywne sugestie dotyczące przełożonego i departamentu.
• Omów cokolwiek innego, co przełożony lub pracownik chciałby omówić, miejmy nadzieję, zachowując pozytywne i konstruktywne środowisko ustanowione do tej pory, podczas spotkania.
• Wzajemnie podpisz narzędzie do rozwoju wydajności, aby wskazać dyskusję.
• Zakończ spotkanie w sposób pozytywny i wspierający. Przełożony wyraża pewność, że pracownik może zrealizować plan i że przełożony jest dostępny do wsparcia i pomocy.
• Ustaw ramę czasową na formalną obserwację, ogólnie kwartalnie.

Po spotkaniu procesu rozwoju wydajności

• Jeśli konieczny był plan poprawy wydajności, śledź w wyznaczonych czasach.
• Regularnie śledzą opinie i dyskusje na rzecz wydajności w ciągu całego kwartału. (Pracownik nigdy nie powinien być zaskoczony treścią informacji zwrotnych na spotkaniu rozwoju wydajności.)
• Przełożony musi zachować zobowiązania w stosunku do uzgodnionego planu rozwoju, w tym czas potrzebny z dala od pracy, płatność za kursy, uzgodnione zadania w pracy i tak dalej.
• Przełożony musi działać na podstawie informacji zwrotnych od członków departamentu i poinformować pracowników, co się zmieniło, na podstawie ich informacji zwrotnych.
• Przekaż odpowiednią dokumentację do biura zasobów ludzkich i zachowaj kopię planu w celu łatwego dostępu i skierowania.